郎酒董事长汪俊林话郎酒改制

      编者按：去年秋天，中国白酒行业最让人惊愕的事件便是郎酒改制。名不见经传的民企“宝光集团”入主郎酒，赤水河畔的古蔺县城为之躁动。郎酒为何改制？改制情况如何？质疑、困惑，一时间闹得沸沸扬扬。
      著名经济学家艾丰在１９９２年“中国质量万里行”活动中，因为打击“假郎”、“野郎”与郎酒结缘，１９９９年又来到古蔺研究传统名牌向现代名牌的转变。今日郎酒的改制自然也引起了他的关注。
      ２００２年８月，在郎酒集团的邀请下，艾丰来到成都，围绕郎酒改制与郎酒现任董事长汪俊林进行了对话。
      为何改制：改制是为了改活
      艾丰：郎酒是我的老朋友。对外界来说，郎酒改制好象是一个突然采取的大动作，所以很想了解其中的缘由。
      汪俊林：郎酒改制的直接导火索是近年来郎酒经营状况的低迷下滑。去年，郎酒销售额不到３个亿，日子相当难过。一直以来，古蔺县的财政收入８０％来自郎酒，所中国好酒招商网文章转自9998.TV以郎酒的经营状况牵动着每一个古蔺人的心。高层经过紧锣密鼓地对话，终于在去年８月下了改制的决策。
      艾丰：企业经营有一些起伏是正常的。为什么非要改制呢？
      汪俊林：原因很简单，旧体制制约了企业的发展。
      艾丰：具体表现是什么？
      汪俊林：比如，企业经营班子是县政府任命的，他们往往只对政府负责。而政府班子本身又是几年一换，常常出现一个师傅的一个令的状况，这样变来变去企业受不了。再比如，经营决策程序复杂，常常要县里批过市里批，等都批完了，时机也错过了。还有，人事制度也有弊端。郎酒是全县收入最高的企业，许多人总是托各种关系进来，人浮于事就是难免的。再有，国有企业多年的“大锅饭”吃下来，挫伤了有本事人的积极性。总之一句话，“环节多，冗员多，决策慢，行动慢，开支大，浪费大”。
     艾丰：所以，要解决经营问题，最根本的办法就是改制。
     汪俊林：对。改制本身并不是目的，改制是为了改活。这个问题决策者们已经想了很多年。
    艾丰：企业要搞好，必须具备三个要素：一是“好舞台”，恰当的所有制结构和资本组织结构；二是“好演员”，好的经营者；三是“好剧本”，正确的经营发展战略。三个要素中，基础是好舞台，舞台不行，很难把戏演好的。所谓改制，实际上就是改建舞台。传统的国有企业在体制上的最大弊端就是政企不分，在这一点上，郎酒要加一个“更”字。古蔺县比较穷，就这么一棵“摇钱树”，谁当县头，谁都会把它抓紧。行政干预难免突出一些。我想，决策者们可能正是深刻地看到了这一点，所以才下了这个决心。郎酒改制，在国有名酒里面是第一家，这需要勇于改革、大胆探索的魄力。
     汪俊林：您说得对，关键是领导的决心和魄力，我只是被导演选中的“演员”。
     何以入选：找到了“喝盐水”的人
     艾丰：这正是我想问的：被选中的为什么是你而不是别人？据我了解，你原来的资产是６亿多，但资产比你多的民营企业家或者名酒企业，光是在四川也大有人在，据说他们对郎酒也很感兴趣。
      汪俊林：是这样。其实，在去年８月市领导找我谈话之前，我压根没有想过参与朗酒改制。为什么最后选中了我，我想，除了资产外，可能还考虑到了别的因素。
      过去十年，我在泸州干过两年事。一是把一个濒临破产的企业搞好了，这就是现在的宝光集团。一是托管了长期亏损的长工集团，目前已经有了很大的起色。这两件事影响较大，省里领导因此也比较了解我。
      艾丰：看来，过去的业绩为你树立了“扭亏能手”的形象。
      汪俊林：也许。改制时，市领导找我谈话，说，你在长工干得不错，现在有一个更艰巨的任务在等着你，郎酒效益下滑，需要改制。我说：“我能力不够。这样是害我。”他说：“郎酒的主要问题是机制、管理和经营的问题。你这个人，不干事干什么？我就是要让你喝盐开水，越喝越渴，越喝越喝。——考虑一个星期再回答我。”
      艾丰：考虑的结果还是接受了。
      汪俊林：我想，他说得有道理，不干事干什么呢！
      改制启动：风雨洗清晨
      艾丰：听说改制一启动，就起了风波。
      汪俊林：一场不大不小的风波。去年９月底，“宝光托管郎酒”的消息一公开，整个郎酒集团就炸了锅，各种猜侧和不切实的说法都冒出来了，说国有资产大量流失，郎酒原来职工都要下岗，工资福利统统没有了等等，甚至发生了围困干部、阻挠生产等偏激行为。
     艾丰：发生风波时你在现场吗？
     汪俊林：１０月７日，我知道情况以后，就从成都赶往古蔺。许多人担心安全，不同意我去。我还是去了。既这个事情交给了我，那我就一定要为它负责。这种情况下，职工有些过激表现是正常的，关键看你以什么态度去对待。去了以后，我在自己胸前挂了一个牌儿，上面写明“董事长汪俊林”。第二天我就找职工代表对话，讲明改制办法，很快人们就冷静下来了。接着就恢复了正常生产。现在的局面很不错。
     艾丰：这段过程，可以用“风雨洗清晨”来描绘。新的一天，清晨突降大雨，淋得一身精湿，但雨过天晴，人们干起事来更爽快了。  怎样改制：创造多赢局面
     艾丰：从经济工作者的角度，我很想了解改制的具体办法。
     汪俊林：基本办法是宝光出资购买郎酒集团７３％的股权，成为大股东。企业继续承担原来的债权债务。以后，宝光每年拿出１．５亿元，分三年还清购买郎酒股份的股本金。未付部分按年收益的５％付政府资产收益。改制的基本指导思想是“必须实现多赢”。为此我们坚持四条原则。
      第一条原则，国有资产不能流失。郎酒的资产评估由县政府选定的中介机构进行，做得相当精细。郎酒这两年经营状况下滑，最后净资产还被评估为６．３９亿元，很多人不懂价格和市场的关系。有好心人告诉我，可能高评了一个多亿。我说，应该相信评估机构。
      艾丰：我注意到这样一句话：“除了商标、商誉、专利权和天宝洞之外”。在郎酒资产转让中，不包括这些资产？
     汪俊林：是的。这体现了改制的第二条原则，要考虑到地方利益。地方政府最大的顾虑是改制以后郎酒注册地改变，税收也跟着走了。商标不转让，就不会发生注册地改变的情况。
      艾丰：这对宝光有利有弊。利，不用再投入更多就可以使用郎酒品牌。弊，错过了低价收购这个老名牌的机会。从产权清晰的角度看，这个问题解决得不算彻底。
      汪俊林：是这样。不过我参与改制的主要着眼点在于企业的发展，企业发展了，一切问题都好解决。改制的第三条原则是必须保障职工的合理利益。我们决定，改制之后要走的，实行买断工龄，按政策标准马上兑现。不走的，按同样的数额计算，钱留在企业作股本，到时按股分红。这个办法，三年之内都有效。这样，我们妥善地解决了改制以后的职工去留问题。现在，郎酒人是“走的心里顺，留的有劲头”。有一天夜里下大雨，我们领导班子出去巡视，所到之处，员工自发赶来抢险，情景让人感动。
      艾丰：你不割断历史，得到了职工的理解和支持，这一点，值得参与改制的所有民营企业家借鉴。
      汪俊林：第四条原则是有利于企业的经营和发展。我们用１亿现金解决职工去留问题，花这么大的代价，看来冒了很大风险，其实就是为了获得一个良好的经营环境，求得今后的发展。
      艾丰：这四条原则，很全面。国家、地方、企业、职工的利益都考虑到了。改制最重要的是使企业发展，对企业发展来说，最重要的又是良好的经营环境和条件。我看郎酒改制不只是改建舞台，还有更重要的含义，那就是“招聘演员”——请出你这个名角。所以，市领导跟你谈话一针见血，郎酒主要不是钱的问题，而是经营管理的问题，他们寻找的就是懂管理、会经营、有事业心的人才，让你“喝盐水”就是这个意思。
      经营战略：继续写好剧本
      艾丰：现在“舞台”搭好了，“演员”到位了，我更关心你们接下来的“剧本”。
      汪俊林：大思路有了，详细“剧本”还要继续理顺。
      艾丰：有个“理顺阶段”比较实际，你们准备怎样具体理顺呢？
      汪俊林：首先是思想理顺。郎酒原来是国有企业，又是名牌企业，职工钱拿得不少，听到的赞扬声多，总认为，我是好酒肯定有人买，我是名牌，还会垮台？再加上古蔺地理偏僻，交通不便，信息不灵，对市场很不敏感。有的职工，“主人”当惯了，对领导班子的人都看不上眼，说什么“个个都是窝囊废”。曾经有个人把负责建房子的部门说得一塌糊涂。我说，好，现在就任命你全权负责此事。过了三个月，他来辞职了，说实在不好干。我说，辞职可以，但要写一个声明。
      艾丰：你这个办法倒很独特。
      汪俊林：接下来是机构理顺、机制理顺，主要是干部精简，责任分明，报酬到位。职能部门的部长工资提高，开始反响很大。包括县里都说，你提这么高，人们心理不平衡，我们的工作怎么做？我说，加强管理，更多的钱会省下来。工作理顺，首先是建立好的决策机制，主要领导职能分工，解决问题制度化，改变了原来有了问题层层报批的状况。还有产品结构问题，郎酒现在品种太多，７０多种，但缺少拳头产品，这样就把消费者给搞糊涂了。目前我们正着力整顿和改进销售工作，明确销售策略，争取今年销售额达到５个亿，明年达到７个亿。
      艾丰：这些措施，看来已显出效果。战略问题不仅重要，而且复杂。建议你们继续在这方面下功夫。
      改制延伸：呼唤职业经理人
      艾丰：今天交谈，我感受最深的是“人”和“钱”两个字。
      中国长期经济落后，几乎所有人都缺钱，搞市场经济时间又不长，大多数人对钱的认识，既不全面，又不深刻。人们说，“钱生钱”。但为什么有的钱可以生钱，有的钱却赔得精光？关键在人，在企业的经营者。
      汪俊林：这个道理很明显，可到实际中，人们又往往忽略经营者的重要性。
      艾丰：怎样才算合格的经营者？总裁、总经理，只是职务，不说明能力水平。经营者应该是职业经理人，他们就是以经营企业为自己的终生职业，其中的佼佼者才应该被称为企业家。汪总，我看你就有点这样的味道了。
      汪俊林：那里！我觉得企业做上去了，社会意义很大，为国家作贡献，为地方作贡献，为职工作贡献。我最高兴的是，到了过年，别的企业每人发一千奖金，我的企业发两千。许多优秀的人到企业里来，能够实现他们的人生价值。
      艾丰：这是企业家必须具备的素质，他不仅仅是在为自己挣钱，而是在为社会、为他人增加财富。企业家是重要而又稀缺的资源。说重要，一是他居于企业核心地位，而企业是现代社会财富的源泉。一是企业家是这样一种人才——他可以使其他许多人才发挥作用。说稀缺，是因为成为企业家需要先天条件，后天努力，再加上机遇，三者缺一不可。而且，企业家面临的风险比较大，目前在我国，企业家的“伤亡率”是比较高的。大家想一想，那些在改革开放初期崭露头角的企业家，现在还剩下几个？
      汪俊林：不说别的，我现在就累得不得了。如果是为了钱这样做一点也不值，但如果是为了事业就很值。
      艾丰：这就引出第四个问题，全社会要爱护企业家，爱护稀缺资源，培植稀缺资源。有些中国人有“恨富人”、“恨能人”的心态，这是很不正常的。
      最近，我给“企业家”下了一个新定义——企业家就是整合资本和资源的能手。企业改制，视野一定要宽，特别是要从资源整合、资本整合的角度全面考虑。郎酒改制是有形资本和无形资本的整合，传统名牌的企业资本和企业家的人力资本的整合，整合得好，完全可以给企业带来新的生机。这就是郎酒改制的真谛所在。
      总之，由郎酒改制，应该引出企业家的问题。改制是一个探索，需要解决的问题还多，希望以后多交流。
      汪俊林：是的，我们需要不断学习，需要更新观念和在管理上创新。